一個行業，是一個復雜系統。按照系統動力學的原理，系統的發展變化取決于系統的初始狀態和邊界條件。而預測類似于一個行業這樣的復雜系統的最終結果是困難且無益的，因為畢竟理論上的初始狀態和邊界條件無法用簡單的幾個變量進行衡量和描述。但是，如果我們將一個行業的發展放置到時間序列之中，還是能夠獲得對于行業發展的一些感性認識。

    一不小心踏入液態奶行業已經有8年的時間了。就在筆者所親身經歷的液態奶行業的這幾年，這個行業演繹著豐富多彩的故事。少有行業有這樣的精彩。也許液態奶行業原料的特異性、與三農的緊密相關以及政府的高度關注都在不斷的改變著行業的狀態和邊界條件。殺牛、倒奶、價格戰、漲價、非正常的競爭手段，法令、法規、國務院的通知、通告，都佐證著這個行業這些年來的不平凡。

    從開始有人提出反對液態奶的惡性競爭到現在有最少5年的時間了，反對歸反對，該進行的價格大戰仍然在進行。而在經歷了短短的幾個月的價格上漲之及市場平穩之后，液態奶的價格大戰會不會再次爆發（就在筆者寫作這篇文章的時候，部分區域市場的液態奶產品價格已經大幅度回落，甚至恢復到2006年的水平）？液態奶行業怎么了？液態奶行業惡性競爭的根源到底是什么？

    筆者以個人有限的知識和水平，嘗試解構液態奶行業幾年以來的發展，嘗試探詢液態奶惡性競爭的根源，嘗試為困境中的企業提供一些思考的素材。

    什么是液態奶的惡性競爭？

    一般談到行業惡性競爭，最直觀的認知就是價格戰。筆者的意見是，價格戰最多只是惡性競爭的一種表現而已，并且對于完全競爭的市場，價格戰不一定是惡性的競爭手段，也有可能是行業整合的必要手段。那么評價競爭是否惡性的標準是什么呢？在這里，我們進行簡單的利益相關者分析。

    液態奶行業，可以把利益相關者分為五類：奶源，供應商，渠道商，企業和消費者。在行業的價值鏈上，其實奶源也是企業的供應商，但是由于液態奶行業原料的特殊性，必須將奶源單獨作為一個價值單元來考量。渠道商是企業和消費者之間的橋梁，而供應商是為企業提供服務的，因此可以說奶源、企業和消費者構成了液態奶行業最核心的三極。

    奶源：包括奶源的生產者、奶源中間商（奶販子）和奶源生產供應商，當然還有很多其他組成部分；

    供應商：按照產業鏈可以分為配方及輔料供應商，包裝供應商，一般供應商；

    渠道商：可以分為經銷商（分銷），終端商；

    那么決定液態奶行業良性發展的核心是什么呢？體現在利益相關者方面，應該是奶源生產者（液態奶發展的基礎）、企業和消費者的良性互動。即奶源生產者是穩定持續贏利的，企業是穩定持續贏利的，消費者產品滿意度是比較高的。

    液態奶行業的實際狀況如何呢？在消費市場快速增長的光環之下，奶源的生產者是難以為繼的，農民不停的殺牛倒奶，但是奶源中間商的贏利是不錯的，這其中的玄機和復雜的背景值得認真的思索（筆者有一篇文章討論過在液態奶行業利潤池中奶源產業的價值錯位，讀者有興趣可以瀏覽）；企業的贏利狀況差強人意，2007年更是哀鴻遍野，但渠道商的贏利是不錯的，特別是終端商，甚至有人開玩笑，現在賣場采購看到液態奶的供應商，看到的不是人，是一摞摞的鈔票；消費者的滿意度呢？城市居民中幾乎每個人都是液態奶的消費者或者潛在消費者，對于這個品類都會有自己的認知，但是需要關注的事實是，隨著CPI的持續攀升，部分液態奶品類的實際銷售量已經出現了近十年以來的首次下滑。

    在構成液態奶行業的三極中，企業的贏利表現不佳，奶源生產者難以為繼，消費者滿意度差強人意，三者不是共贏而是接近于同歸于盡的局面，這才是液態奶惡性競爭的真實表現。

    而另一個層面來說，這樣的惡性競爭局面卻是三極各自的最優策略選擇。奶源生產者面臨成本壓力，殺牛和倒奶是經濟損失最小的選擇；消費者選擇更為廉價但并不一定滿意的產品也是一種經濟的選擇；而作為行業核心的企業，采用了最簡單的奶源解決方案，沿襲了最簡單的渠道驅動方式，開始了最直接的價格戰，形成了市場的快速發展，但是卻犧牲了自身的贏利。當行業發生變動，比如07年的農產品價格上漲，特別是飼料價格上漲之后，這種策略選擇一下子就難以為繼了。

    惡性競爭，實質上是企業和企業之間采取非共贏策略的結果，企業之間的簡單競爭代替了企業對于供應鏈的整體運營；惡性競爭，實質上是企業和行業各價值單元之間采取非共贏策略的結果，企業對于自身短期目標的追逐代替了對于行業價值鏈的經營。

    那么，這樣的階段性的結局是如何形成的呢？就像我們在開始提到的一樣，復雜系統的狀態取決于初始狀態和邊界條件。我們需要對液態奶的市場發展做一個簡單的回顧。    

    液態奶市場發展回顧

    我們按照邁克爾.波特的五力競爭模型，來分析一下液態奶市場在不同階段的競爭強度的情況。

    1、液態奶的1.0時代

    液態奶1.0時代的典型特征是：供應商少，議價能力不強；消費者教育不足，需求不足；產品替代性不強；受體制的制約，新進入者少；由于主要以區域市場為主，企業之間的競爭不激烈。可以簡單的總結，液態奶1.0的時代，是一個弱競爭、甚至無競爭的時代。

    計劃經濟時代以及改革開發之后的相當長的一段時間里面，中國液態奶市場都處在這個階段。產品主要以巴氏產品為主，銷售區域主要集中在區域市場，銷售模式以到戶的訂奶為主，產品的供應帶有計劃經濟的色彩，企業主要是政府部門所附屬的企業。那是一個天下乳業是一家的時代。

    雖然在這個階段競爭方面非常平淡，但是這個階段企業對于一個問題的認知、判斷和決策，卻直接決定了企業未來不同的發展路徑和難以預期的發展命運，甚至能夠決定液態奶行現在乃至未來的競爭格局。

    這個問題就是企業產權。

    作為傳統的隸屬于輕工系統的行業，液態奶（也包括乳制品）企業并沒有受到政府和社會更多的關注，那個年代政府更多的關注的是如何搞活國有企業、特別是大中型企業的問題，而在這個階段的后期，即眾多企業開始上市之前，可能恰恰是液態奶企業能夠以相對低的代價解決企業產權問題的時候，并且有一些企業就是在這個階段完成了企業產權的清晰化而甩清了包袱。

    隨著幾家大的液態奶企業的發展和壯大，伴隨著幾家企業的上市，到90年代中期，中國液態奶市場迎來了第二個發展階段。

    2、液態奶的2.0時代

    液態奶2.0時代的主要特征是：大型供應商開始抬頭，議價能力增強；消費者需求逐步增長；替代性產品開始出現，并占據一定市場份額；新進入者開始增多；市場競爭開始激烈，區域市場的價格戰開始。液態奶2.0時代也可以稱為液態奶的戰國時代。

    隨著城鎮居民收入水平和營養意識的提高，液態奶消費市場急劇擴張，也帶來了液態奶生產企業的大發展。面對市場的高速增長，液態奶企業要做得就是擴張、再擴張，生產、再生產、促銷、再促銷，市場份額就是一切。在這樣的階段，液態奶行業實際面臨的最大的挑戰仍然是消費市場快速增長和奶源供應嚴重不足之間的矛盾，而國外的供應商給國內的液態奶生產企業提供了一個最簡單的奶源解決方案。

    國際化供應商為液態奶生產企業帶來的不僅僅是高效的生產設備，還有對于液態奶市場的重新認識。北奶南調的口號被提出，基于基地型和城市型的乳業擴張的勢頭開始出現。可以說，供應商在一定程度上催化著液態奶行業的發展。

    當我們深入了解成熟品牌的業務模式的時候，我們不得不佩服國外的一些企業做生意的能力。供應商將生產奶酪的副產品加工成乳清粉或者乳清蛋白，高價的賣給國內的生產企業（乳清粉是生產嬰幼兒奶粉的主要原料之一）；國外的供應商將脫脂奶粉賣給國內的生產企業，而將黃油添加到餅干等食品中，又高價的賣給中國的消費者。這些企業在多個方面分享著中國液態奶行業快速發展的甜美果實。

    這是一個充滿奇跡的年代，蒙牛橫空出世并成為液態奶行業的龍頭；太子奶迅速擴張，將乳酸菌飲料賣出了酸奶的價錢；旺旺在悄無聲息之中，成為兒童牛奶最大的贏家；而娃哈哈更是以營養快線超乎想象的銷售額給眾多意氣風發的液態奶生產企業上了活生生的一課。與國內企業的輝煌不匹配的是，國際上幾大乳業品牌的進入卻以失敗或者近似失敗而告終。液態奶幾乎成了一個由國內企業一統天下的市場。

    3、液態奶的3.0時代

    液態奶市場持續的快速發展，催化著市場不斷的發生轉變，在持續的快速增長，特別是從1999年到2005年的持續增長之后，液體奶市場逐漸的滑行進第三個階段，也就是液態奶3.0的時代。

    隨著液態奶市場的不斷擴張，伴隨著液態奶企業的快速成長，液態奶行業部分供應商集約化的程度也越來越高。一方面，液態奶企業享受著建立在信息化基礎之上的供應服務，即原則上可以使用全球的資源來做中國的市場，而另一方面，也面臨著部分供應商專業化程度提高之后的壓力。部分供應商的專業化給企業帶來的壓力源自兩個方面，首先是成本的壓力，選擇專業供應商所需要支付的成本還是比較高的；其次是業務組織、業務選擇的壓力，目前，已經有相當多的供應商可以為企業提供相當完備的解決方案，比如做添加劑的供應商可以全面提供產品研發的服務；比如做設備的供應商可以全面提供工廠設計和安裝調試的服務。這些專業化的服務讓企業在享受便利和簡單的同時，必然也帶來另外的一個問題，那就是，本來該企業做的事情，都可以外包給供應商去做，那么企業做什么？

    而與產業鏈上游的供應商越來越專業相不匹配的，企業所面臨的奶源供應情況卻沒有得到根本的改善，原奶產量及質量不足的問題仍然是影響著液態奶整體健康發展的重要制約因素。

    隨著消費者逐步成熟，簡單的有奶喝已經不能完全滿足消費者的需求了，喝好奶，喝自己喜歡的奶將逐漸的成為市場中不容忽視的一種力量，從簡單的追求產品品質到追求個性化滿足的趨勢將越來越明顯。以蒙牛特倫蘇為代表的產品開啟了液態奶市場高端化的進程，而液態奶市場高端消費群體也在逐漸的成熟。液態奶企業將面臨著高端市場成熟的機遇和挑戰。高端市場的形成將有助于企業改善產品結構，提升利潤；而同時，高端市場的形成也將面臨更多的國際品牌對于高端市場的覬覦。

    隨著液態奶市場的發展，有新的規模型的進入者。特別是隨著高端市場的逐漸形成，為新的進入者提供了非常好的市場基礎。在不知不覺之間，味全的酸奶已經在華東地區有很高的滲透率了；而全球著名的以做發酵型乳酸菌飲料為主的養樂多也已經建廠并開始生產。客觀的評價，目前國內所有企業的產品很難有比較高的品牌忠誠度和比較高的品牌美譽度，而這恰恰是新進入者手里握有的利器。

    替代產品的不斷出現，也將催化著液態奶原有的市場格局。娃哈哈的營養快線到底算不算是液態奶？行業里面的人有不同的說法，而我們能從官方得到的信息是某著名的乳業公司在計算市場占有率的時候，是沒有算娃哈哈的。如果類似于營養快線、思慕等產品還存在是否為液態奶替代產品的爭論的話，那么豆漿類產品、米漿類產品已經是非常明確的替代產品。而傳媒對于豆漿類產品的傳播滲透對于豆漿類產品的推廣有很好的幫助。

    3.0時代液態奶企業所面臨的競爭環境將是非常復雜的，競爭的維度、競爭的技術含量將不斷的提高。影響競爭的因素越來越多，就象在2007年很少液態奶企業能夠想到，大洋洲的干旱天氣和國內的原奶價格有什么關系。而未來，類似的影響因素會越來越多，這可能就是我們這個逐漸平坦的世界給企業提出的新的挑戰。

    液態奶企業的贏利能力分析

    企業能夠應對挑戰的最有力的武器就是可持續的贏利能力。而液態奶行業的快速發展和液態奶企業的快速發展在一定程度上掩蓋了液態奶企業贏利能力的不足。

    國際上通用的評價企業價值及健康狀況的尺度有兩個：業務增長和投資回報。

    從業務增長角度來看，在1.0和2.0的階段，業務增長的速度是非常快的，基本上目前能夠生存的液態奶企業都在這個階段實現了業務的快速增長。但是，液態奶3.0的階段，業務增長的壓力一下子大了起來。按照目前液態奶市場的滲透率，如果要繼續提高市場的滲透率難度是非常大的。換一個說法就是，喝奶的人已經很多了，要增加新的人群壓力是很大的；而現有的喝奶人群的飲奶量的增加將是決定未來液態奶未來業務增長的主要動力。表現在市場增長方面，那就是未來液態奶市場以噸位記的增長速度將明顯的放緩。這是液態奶企業都要面臨的市場環境，這也是業務持續增長的核心困難。在曾經的市場增長中，企業共同分享著市場快速增長的成果，而未來某些企業業務的快速成長必然伴隨著其他企業的業務衰退或者退出。液態奶市場刺刀見紅的時代真的到來了。

    而從投資回報的角度來看，液態奶企業的壓力就更大了。從幾家液態奶上市公司2007年年報來看，除了蒙牛仍然持續著搶眼的贏利表現之外，其他的液態奶上市公司幾乎可以用哀鴻遍野來形容。而從投資者的角度來看，幾乎在很短的時間之內，幾家著名的投資公司都下調了液態奶相關企業的股價預期，這說明投資者對于液態奶企業贏利能力的懷疑。

    那么液態奶企業的贏利能力和贏利前景到底怎么樣呢？

    按照營銷學里面經典的價值讓渡理論，影響企業的贏利能力的兩個維度是成本和產品的附加值。

    隨著市場的發展變化，液態奶企業的成本壓力是逐漸增大的。固定投資的成本增高，現在要設立一個工廠的投入越來越大。人力資源成本提高，伴隨著物價的上漲以及合格的勞動者的數量的嚴重不足，人力資源的成本是不斷提高的。這里面需要注釋的是，人力資源成本的提高表現為兩個方面，一個方面是人工工資的提高，另一個方面是因為員工素質不足而造成的人工工資投入產出的降低。運輸成本提高，在液態奶行業中由于本身產品附加值比較低，因此運輸成本所占據的比例還是比較高的，而運輸成本和油價有直接的關聯。奶源成本提高，飼料成本的提高直接提升著奶源成本。可以說，從生產要素方面來說，液態奶企業的成本都是趨于提高的。要降低液態奶企業的成本就必須要提升企業的管理水平，提高資源的運營效率，這方面恰恰是中國企業和中國企業家所不太擅長的領域。

    而要提升產品的附加值，會將問題的焦點集中在兩個方面：策略和品牌。其實液態奶企業對于品牌還是比較陌生的，對于如何進行品牌運營也缺乏系統的認知和考慮，長期形成的急功近利的心態和品牌建設的長期性特性有著天然的沖突。而策略思考恰恰是液態奶企業所比較擅長或者說中國企業家體現聰明才智的重要方面。

    同時，品牌和策略兩個方面是統一的。選擇適宜的策略能夠幫助企業更好的梳理和豎立品牌，累積品牌資源。而品牌的成功又會促進策略的執行并為策略的執行提供必要的資源保證。

    可以這樣總結，影響企業贏利能力集中在三個方面：企業的運營效益，企業的策略選擇和企業的品牌。在相當長的一段時期之內，如果液態奶企業能夠比較好的解決這三個方面的問題，將能夠緩解甚至屏蔽自身技術能力不足、人力資源素質不高、整體管理水平不高、供應鏈組織能力不足等問題，提升企業的整體的贏利能力和可持續發展的能力。   

    液態奶企業的策略選擇

    我們會經常看到這樣的評論：液態奶產品是高度同質化的產品。應該說，液態奶產品同質化還不是液態奶競爭中最致命的元素，真正致命的是策略的同質化。

    按照邁克爾.波特的理論，通行的策略有三種：總成本領先、差異化和業務聚焦。而非常遺憾的是，絕大多數的液態奶企業在相互的學習和模仿過程中，幾乎形成了同樣的策略。

    我們簡單的舉例說明一下。

    比如1升利樂磚純奶。這是高度同質化的產品，價格很低，按照目前的奶源成本情況計算，企業都賠錢，但是雀巢卻選擇了不同的競爭方式。在傳統的渠道中，幾乎看不到雀巢的1升利樂磚純奶，但實際上我們很多人都曾經間接的消費過雀巢的產品，因為在很多的茶館、咖啡店中使用的都是雀巢的1升利樂磚包裝的純奶。這就是渠道的差異化運作。到目前為止，在生存的還不錯的液態奶區域品牌當中，除了地緣的因素之外，有相當多的企業都是因為在渠道方面和蒙牛、伊利有一定的差異性。

    再比如特倫蘇。白奶是液態奶企業都很頭疼的產品，利樂磚也是很多液態奶企業都很頭疼的包裝方式，但是白奶加利樂磚卻產生了特倫蘇這樣的產品。從產品本身而言，特倫蘇并沒有明顯的差異，但是傳播的差異成就了特倫蘇的輝煌。

    在傳統的液態奶行業“天下乳業是一家”的理念感召之下，液態奶企業相互交流和學習的還是比較多的，從奶源組織到產品開發，從包裝工藝到品牌傳播。這在一定程度上加劇了液態奶企業策略的同質化。策略的同質化就真正的成為液態奶不斷惡性競爭的根源。而多數的液態奶企業都在品嘗著惡性競爭的苦果。

    （應該說企業之間的學習和交流都是非常必要的，但是到底學習什么？應該是每個企業都必須要思考的問題。每個企業的初始狀態和邊界條件都不一樣，在其他企業能夠發揮作用的方法和手段在自己的企業中不一定管用。也許行業領導者巴不得有更多的企業來學習，因為這些企業學的越象，死的越快。）

    在生存和贏利的雙重壓力之下，很多液態奶企業都在艱難的轉型。應該說由于初始狀態和邊界條件的差異性，沒有完美的企業，沒有完美的策略，也沒有可以供自己復制的模型，只有靠企業自身的摸索和努力。正是由于策略調整的艱苦性和長期性，液態奶的惡性競爭還將在相當多的區域、相當長的時間內存在。

    3.0時代的機遇和挑戰

    液態奶的3.0時代，企業面臨的是系統的挑戰，而機會就隱藏在挑戰之中。

    1、供應商帶給企業的挑戰和機會

    供應商對于企業的影響程度，取決于七個方面：集中化、標準化、成本比例、重要性、質量影響、轉換成本、戰略意圖。企業選擇怎樣的供應商取決于企業自身的運營能力、資本實力和營銷能力。以包裝設備供應商為例。國際化的供應商集中化、標準化的程度很高，能夠保證質量的穩定性，能夠提供相對完備的服務，但同時會提高成本比例、轉換成本也很高。如果企業的營銷能力很強，資金實力也不錯，完全可以將包裝設備供應商的成本壓力通過產品的附加值攤薄掉，并形成一定的贏利能力。如果企業的營銷能力不強，資金實力也不夠，則完全可以選擇相對廉價的包裝設備以保持產品的低價競爭力。應該說，隨著液態奶市場的發展，目前供應系統可供選擇的解決方案是非常豐富的，只要企業自身具備對于供應系統的客觀評價，而不是簡單的復制或者模仿其他企業的做法，每個企業都可以打造出高效的供應系統，從而保持成本的競爭力。

    奶源作為一種特殊的供應商在對于企業的影響方面和其他供應商性質是一樣的。由于目前奶源的集中化和標準化的程度并不高，其實留給企業相當多的機會來整合奶源而并非簡單的爭奪奶源。同時，由于目前國內奶源建設的整體水平并不高，因此企業完全有更多的方法干預或者影響奶源的建設。目前，已經有一些企業開始系統化的對奶源建設進行干預，比如，在目前的條件下，有部分品牌已經開始在局部區域進行有機奶生產的嘗試。

    2、潛在進入者帶給企業的挑戰和機會

    雖然，國際品牌對于液態奶市場的第一次嘗試沒有取得好的結果，但是需要注意的是，對于中國這樣的一個巨大市場，所有的消費品品牌都不會放過任何可以進入的機會。最近，可口可樂斥巨資收購匯源的消息引起了紛紛的議論，而目前中國沒有一家液態奶企業能夠賣出超過匯源的價格，但能出的起這個價格的國際化公司卻有很多。在國際上排名靠前的乳品企業中，雀巢在中國已經經營了十幾年，盡管在液態奶終端產品市場上還沒有系統的發力，但在奶粉、原料供應方面已經非常成熟了，也許只是在等待更好的發力機會而已。

    達能一直都有終端的液態奶產品銷售，雖然變換合作伙伴在一定程度上影響了達能的市場份額的增長，但達能絕不可能讓這種不上不下的局面保持很久。而象阿拉公司、方塔拉公司都是企業重要的供應商和合作伙伴，已經在中國市場侵浸了很多年。一旦中國液態奶市場逐漸成熟，供應系統（包括奶源）逐漸完善，這些企業完全可以挾強大的品牌優勢、憑借自身的技術優勢而快速的切入液態奶終端產品市場。液態奶市場狼還沒有來，并不能說明沒有狼，如何學習與狼共舞才是企業要做得事情。在這種挑戰之下，也暗藏著眾多的機會。新進入者如果進入液態奶市場，可能的進入途徑是很多的，也許能夠提供給企業眾多的發展和合作的機會。

    3、替代產品帶給企業的挑戰和機會

    液態奶替代產品的沖擊力主要取決于替代產品的贏利能力、經營策略以及轉換成本三個方面。應該說，由于液態奶原料的特殊性，替代產品的轉換成本還是比較高的，畢竟含乳的產品和不含乳的產品之間的差異還是比較大的。替代產品在帶給企業沖擊的同時，企業也完全可以學習替代產品的經營策略的合理成分而衍生出新的產品出來，不斷的豐富液態奶產品的品類和包裝方式。

    4、市場需求的變化帶給企業的挑戰和機會

    而企業最核心的機會和最嚴峻的挑戰都來自于市場需求的變化。中國幅員遼闊，人口眾多，經濟不平衡，液態奶市場的需求量、需求種類都非常豐富。產品品類維度、包裝維度、消費人群維度、消費時機維度、價格維度等等都能夠成為細分液態奶的基準，而這些維度的交叉和融和又能夠衍生出新的需求類型。應該說，在中國這樣一個市場，任何品牌想壟斷經營是徒勞的。因為一個企業實力再強大、品牌再響亮、產品再豐富都無法全部滿足市場的消費需求，發展中的市場需求越來越豐富、越來越個性化，只是看企業能否更有效的組織資源而更好的滿足市場需求而已。這是企業為生存和發展而必然要做出的選擇，雖然這種選擇和轉型壓力是巨大的。

    沒有完美的企業，沒有完美的品牌，沒有完美的產品。雖然在目前的液態奶市場中，領導品牌在產品、渠道、品牌、贏利能力方面都很出色，但并不是說其他的企業就沒有機會。任何企業的資源都是有限的，而在如何提高資源的使用效率方面，大品牌或者大企業和小品牌或者小企業比較并沒有優勢。從相對短的時期來看，比如3到5年，只要液態奶生產企業能夠保持一定的局部優勢或者差異化就能夠獲得持續發展的機會和空間。而從相對長的時期來看，液態奶企業需要形成自身特色的管理系統、形成有競爭力的供應體系、形成有一定特色的品牌價值定位，這就要求企業痛苦而艱難的執行新的策略。

    每個企業的初始狀態和邊界條件都是不一樣的，沒有現成的模式可以供企業選擇，新的策略需要在痛苦的選擇和放棄之中慢慢的清晰和顯現，而新的策略需要長期的堅持才可能產生效果。

    建立在技術能力的基礎之上的差異化策略是能夠成功的；建立在對消費需求更了解的基礎之上的差異化策略也是能夠成功的；建立在區域市場銷售模式差異基礎之上的差異化策略也是能夠成功的。

    成功的路徑真的并不是只有一條。

    也許，當企業學會沿著自己的策略和路徑堅持，液態奶的惡性競爭才可能從根本上消除，才真的能夠迎來中國液態奶市場百花齊放的春天。

    后記：這是寫在乳業9.11之前的一篇文章。因為在乳品行業工作，因此在9.11之后，這篇文章一直沒有處理。

    有人說，9.11是中國乳品行業的大事，其實，其意義遠遠不止如此。乳品行業的地震更像是整個中國社會、中國國民經濟系統的一個縮影，其顯現出來的問題不是乳制品這個小小的行業自身能夠解決的。

    當然，乳制品、特別是液態奶企業日子還得過，死了就一了百了，沒死就還得艱苦的活著。液態奶行業未來的前景并不樂觀，因為液態奶惡性競爭的根源還在，并不是簡單的消費者信心恢復與否的問題。這個根源不能消除，液態奶行業必然會隔個幾年再出一次事情。伴隨著整體經濟的不景氣，進口的奶粉價格又跌了，光這一項，就能讓很多企業在一夜之間再浮虧一大筆錢，液態奶企業何去何從，又是一次艱難的選擇。

    很簡單的道理，和買股票一樣，多數人都在干得事情，往往是套，是坑。在一個行業中脫穎而出，肯定需要做一些其他人沒有做過的事情，這些事情好聽的名字就叫創新。

    然而，曾經成功的經驗培養的感覺，還沒有被系統的思維和理性的思考所代替，我們這個最聰明的民族經常在同一個問題上多次栽倒而成為最不可思議的民族，我們這個最聰明的民族中的最聰明的人——企業家也同樣會在同一個問題上多次栽倒而成為哲學家。

    希望9.11給所有的企業的是真正的教訓，而不是對自身運氣好不好的感慨。